lundi 13 novembre 2017

Lancement du nouveau guide pour les Délégués !


                   Apprenez-vous de vos erreurs ?

Quelle est la pire expérience de visite médicale de votre vie ?

Vous en souvenez-vous bien ?

Peut-être était-ce en salle d'attente , face à  des patients, enfants turbulents avec leur mamans ou des personnes âgées qui ont refusé de vous laisser passer pour prendre votre place alors que vous attendiez depuis 2 heures..

Un médecin qui vous a posé un "lapin" ? 

Absent pour raison médicale , en urgence, simple oubli de votre rendez vous posé il y a pourtant 3 mois ?

A moins que votre directeur régional , ou votre superviseur vous annonce que les résultats sectoriels ne sont pas bons, et qu'il va falloir redresser la barre.

Ou bien votre compagnie vous annonce que vous êtes virés demain, faute de compétences travaillées durablement.

Croyez-vous, comme 90 % des délégués que seules les compétences comptent pour réussir à faire bouger un secteur ?

Après tout, vous êtes bon en négociation client, en analyse secteur, en données scientifiques.

Si, c'est le cas,  j'ai le plaisir de vous annoncer que les erreurs à éviter, les  pires moyens de se tromper, je les ai expérimentées en visite médicale.

En 20 ans, on a tout le loisir de faire des erreurs, et c'est tant mieux, car c'est le meilleur moyen d'apprendre.

Argumentaire appris par cœur, visite stéréotypée, rendez-vous dépassés, projets inaboutis, analyse non construite, enfants et personnes agées qui me passent devant en salle d'attente, labo qui pose problème, directeur régional ingérable.

Etc.. etc.. je pense avoir expérimenté les erreurs les plus fréquemment commises par l'ensemble des délégués.

C'est normal, et juste l’expérience acquise par beaucoup.

Mais également j'ai tiré des leçons de mes difficultés, pour en rédiger un ouvrage.

Et par là même, j'ai pris le temps d'aborder les principaux talents modélisables qui m'ont permis de réussir en tant que Délégué Hospitalier dans des secteurs médicaux aussi variés que l'Infectiologie, Les soins de support, ou l'Oncologie médicale.

Vous découvrirez dans ce nouvel ouvrage a paraitre, le 27 novembre 2017, les 

- 3 Talents indispensables du Délégué

- 4 Talents clefs du Manager

Bientôt disponible pour un lancement international, en anglais,je vous en dis plus bientôt.

Pensez différent, agissez localement !

Bonnes actions sectorielles

Frantz Dallemand
Novembre 2017


Bonne nouvelle pour les délégués médicaux








mardi 31 octobre 2017

Comment réaliser une Relation Professionnelle Medicale

Une Relation Publique ( RP ) est un moment fort de développement de vos ventes.

Rien ne doit être laissé au hasard lors de cette reunion ou vous avez investi temps, énergie et argent.


Il est conseillé de faire une check-list des étapes clés de votre soirée, histoire de ne rien oublier.

Cette check list, je vous la montre.

Puisque la vidéo est un moyen simple et rapide
Réunion Délégués medicaux
de lecture, je vous propose donc de découvrir la réponse sur YouTube.

Comment faire de votre soirée professionnelle une réussite ?

Votre attention pendant 1mn 30 !

Copiez juste le lien ci joint.

https://youtu.be/Pyg_10GybjI

ou cliquez sur le lien ci-joint :


https://youtu.be/Pyg_10GybjI

Bonne découverte !

Frantz Dallemand
Octobre 2017

mercredi 25 octobre 2017

For our English-speaking Readers : DO YOU HAVE THESE 3 TALENTS ?




"You can have all the skills, but if you do not have the attitude, you will not succeed."
Mahatma Gandhi.

Many pharmaceutical companies see their field staff, Medical Reps and Managers, decrease, for reasons of age pyramid, and want to change perspectives for their team.

 Simply because their teams get older.

Many juniors are entering the job market, in back-up, little or no “field skills”.

By field skills, we mean, technical skills, efficient customer counseling, relationship maintenance and development, organizational or communication skills.

Having practiced in other commercial positions does not necessarily predispose to succeed in the pharmaceutical industry and to establish a permanent presence there.

There's now an urgent requirement for field staff and pharma companies demand more.

What are they looking for?

-The "how-to".
-The talent of "doing-differently-with-the-rules-of-the-game"

 In 2 words: OPERATIONAL TALENT.

And if possible, quickly.
Not that easy, don’t you think ?

A recent interview with a sales manager, revealed to me that, given the dozens of recruitments made, the excellent commercial field have some distinctive features of which I give you the 3 essential talents.

3 talents of wisdom, in a way.

An extra soul, because the technical skills alone are not enough anymore.

-Emotional intelligence: the ability to show empathy, concern for the need and well-being of one's team or clients; know-how proof of social adaptability in a way.

- Situational intelligence: the ability to understand the environment, the issues, the field issues.

-Relational intelligence: sense of leadership, to guide, orientate the interviews towards commercial objectives.

These pearls are greatly appreciated because give print to a developed sense of fair trade, a "I win you win, we win together."

"Be the change you want to see in the      world".

Be first an actor of your own change , according to Gandhi, man of wisdom.

Added to this, a keen sense of pedagogy, a touch of madness, and an enormous courage to any test, enables to make the performance last in quality and quantity.

Managers and recruiters definitely seek these skills, but especially those that consist in know-how.

Behavioral skills we could say.

Three keys to success that will prevail over a simple job offer or the attraction of attractive remuneration.
Is there today a handbook of know-how dedicated specifically to pharmaceutical sales forces?
A practical guide, which concerns the daily, the diversity of the missions, the winning attitudes or the regular objections to overcome ?
What do you think ?

You'll be happy to know the release of a new book, now available in French on Amazon, under the title:

Délégués Médicaux, soignez vos relations !

I wish you a good discovery and excellent reading of this new book.

And especially great success in perspective, for you managers, recruiters and medical reps teams.

Looking forward having news from you ! 

Please share this article : )


 Frantz DALLEMAND    Director
Je suis Délégué.com !

dimanche 8 octobre 2017

Comment Manager ses équipes avec Art ?




Comment  manager son équipe à distance..avec art !

En matière de "ménagement" d'équipe, il est quelquefois difficile  de trouver son équilibre entre autorité et consensus, directivité et participatif.

Oubliez vos vieilles règles de hiérarchie avec les Délégués au profit des valeurs de confiance, de coaching, d'intuition et de fine psychologie.

Considérant que c'est dans les vieux pots que l'on fait les meilleures soupes, je vous livre un extrait d'une ancienne revue de management opérationnel que j'ai mis au goût du jour.



Manager des hommes, tâche ingrate ou porteuse de sens ?






C'est un peu comme si vous étiez victime à la fois de myopie et de presbytie. 

Manager à distance, c'est savoir composer avec un double handicap.
Il faut jongler en permanence avec les effets de loupe et les distorsions d'optique pour s'adapter à son environnement, proche ou lointain.
Pour cela, il existe des outils.
De plus en plus sophistiqués à mesure que les technologies s'affinent, certains se révélant parfois d'une aide précieuse. 

Ex : tableau de bord version excel en mode croisé-dynamique, ou Salesforce très imagé, sur l'activité face-face, les ventes, les  actions de relations publiques et les fameux Résultats sur Objectifs.

Mais attention, n'oubliez jamais qu'ils sont à double tranchant et qu'ils peuvent se retourner contre vous. En matière de management, tout est question de dosage et de finesse d'exécution.

En effet, on ne dirige pas des Délégués expérimentés comme des nouveaux, fraichement sortis des écoles.

 Un vrai travail d'alchimiste. 

Lorsqu'il doit s'appliquer à distance, l'art de la direction d'équipes requiert des qualités personnelles fortes. 
Pas question dans ce cas de recourir comme un idiot aux préceptes de la hiérarchie pyramidale.

Jouez plutôt la carte de la confiance et exercez votre intuition. Elle vous sera très utile pour assurer la qualité des relations avec vos commerciaux ou vos équipes en déplacement sur le terrain. 

Oui, mais comment faire ?

  • Asseoir ses compétences
A plus forte raison lorsqu'il se trouve loin de ses troupes, le manager doit donner l'exemple

Rien de tel qu'un Directeur qui demande à ses troupes l'exigence et qui ne la manifeste pas envers lui-même.
Demander des résultats plus qu'ordinaires sans accompagner sur le terrain , sans montrer la voie, sans expliquer comment l’équipe va réussir est mission impossible.
Il est impensable que la crédibilité et les compétences professionnelles du manager puissent faire défaut.
Si un patron véhicule une mauvaise image auprès de ses collaborateurs proches, imaginez l'effet de caricature lorsqu'il n'est pas régulièrement présent.

En cas de conflit, il perdrait toute légitimité et serait dans l'impossibilité de désamorcer la situation. 

En revanche, si ce même dirigeant bénéficie d'une solide réputation en interne, les éventuels désaccords avec sa base, fût-elle éloignée, se résoudront dans le dialogue et grâce à l'échange nourri de points de vue. 

Car il suffit parfois de prendre le temps de passer un coup de fil ou d'aller à la rencontre d'un collaborateur pour conforter son autorité et asseoir son image de bon manager.

  • Fixer des règles simples
Du fait de l'éloignement, le manager a besoin de s'appuyer sur des règles et des objectifs clairs et explicites.
C'est à lui de les fixer.
 Inutile d'appeler ses délégués tous les jours pour vérifier l'avancement de leur travail sur le terrain.
Si, en tant que manager, vous avez mis en place un système de réunion ou de reporting hebdomadaire, tenez-vous-en à cette règle. 

Si un collaborateur vous sollicite, il doit être sûr que tous les moyens sont bons - téléphone mobile ou e-mail - et avoir conscience des degrés d'urgence. 

Autrement dit, c'est à vous de lui indiquer la hiérarchie des priorités. 

Pyramide d' EISENHOWER
 
Vos troupes comprendront qu'il n'est pas utile de faire le siège de votre bureau ou de vous bombarder de mails pour vous faire passer un message.
Et s'il existe dans vos structures des directions régionales qui servent d'intermédiaires, vous devez faire savoir à chacun de vos collaborateurs qu'il a le droit, ponctuellement, de les court-circuiter.





  • Lâcher la bride
Il s'agit de donner et de faire confiance à ses équipes. Ne vous préoccupez pas de leurs façons de travailler.
Respectez le style de chacun et donnez-lui l'occasion de s'exprimer à sa manière.
De cette diversité naîtra un esprit de corps et un sentiment d'appartenance au groupe.
Mais faire preuve de souplesse n'est pas synonyme de laxisme. 

Il faut aussi mettre en place des indicateurs qui rendent compte régulièrement de l'état d'avancement des dossiers et servent à prendre la température. 
En jargon, on parle de reporting ou de rapports hebdomadaires sur l'activité clients-objectifs-actions-résultats.

Cela passe aussi bien par des visites programmées que par des déjeuners informels, des coups de fil ou des échanges de mails. 

Dans le respect des heures de travail, bien sûr. Autant de thermomètres qui peuvent servir d'alerte en cas d'orage à l'horizon.
Mais veillez à ne jamais donner le sentiment que votre collaborateur est épié ou puisse être pris en défaut.
Au contraire, vous devez lui prouver que ce n'est pas en faisant le bon soldat ou en la jouant perso qu'il obtiendra votre soutien. La proximité et la fréquence des échanges avec le chef n'y changeront rien.


  • Créer du lien informel
La forte organisation que requiert le management à distance ne doit pas éclipser l'importance des relations humaines.
Leur qualité dépend parfois de petites choses et elles ont souvent du mal à s'épanouir dans un cadre trop contraignant.
Sachez favoriser les approches informelles en adoptant le style « machine à café ». 

Oubliez les pyramides et favorisez les prises de décision « cool ». 

Celles qui se prennent parfois dans les couloirs, en dehors des réunions formelles, en laissant discuter la base, en zappant la hiérarchie. 
Un collaborateur travaillant à distance ne doit pas se sentir isolé parce qu'il ne côtoie pas son patron au quotidien. D'autant qu'il existe de nombreuses solutions technologiques (web conférence, mail nomade, extranet...) lui permettant de proposer des projets, d'échanger des idées. 

A vous de mettre tout votre beau monde à l'aise en lui octroyant des formations régulières afin que chacun appréhende tous les outils de la même manière. 

Pas si simple à mettre en œuvre, j'en conviens.
Comme tout métier, celui de manager s'apprend, et pas que dans les livres. 
On est à l’école de l'humilité, car les revers font aussi parti du quotidien, et les Délégués, comme les clients ne vous pardonnent rien.
 Certains médecins ne reçoivent d'ailleurs plus les Directeurs, car perçus comme intrusifs dans la relation crée de longue date.

Encore une fois, chers Directeurs, si vous aimez ce que vous faites, vous n'aurez jamais l'impression de travailler.

Pour celles et ceux qui mettent leur talent au service des autres, ce rôle de Ménageur qui vous est dévolu peut se révéler passionnant, oui, extraordinaire, car vous vous effacez pour découvrir de futurs talents.

Voilà une mission qui donne du sens, non ?

Bonne gestion d'équipe.

Frantz Dallemand
Octobre 2017


lundi 25 septembre 2017

Comment les Internes en Medecine vous voient ils ?



Comment les étudiants et autres internes, voient ils les visiteurs médicaux ?



Les spécialistes du marketing de l’industrie pharmaceutique connaissent très bien les enjeux des molécules qu’ils lancent sur le marché du médicament.

C’est un nouveau-né qui doit bien grandir, avec le moins d’embuches possible.
Son temps est compté et « Time is Money ».

En effet, le droit à l’erreur n’est pas admis, au vu des sommes considérables engagées par les services de R & D.

La tactique pour un tel déploiement de projet sur le terrain est de commencer par toucher les experts, les membres de commissions influents, les chefs de pôle ou de service, les praticiens, puis les étudiants, externes ou internes.
De préférence internes, car prescripteurs.

Tout l’enjeu pour les délégués est de créer une proximité avec les internes pour que ces derniers s’habituent, comme la publicité à la TV, à ne plus voir qu’un nom commercial derrière le représentant.

Certains me diront que c’est caricatural.

Je pense au contraire que lorsque ces médecins toujours pressés -sauf à la pause entre 12h et 14 h, quand pause il y a, veulent autre chose que du « lancer de fiche posologique ».

Les VM avertis le savent très bien et s’ingénient à trouver des solutions pratiques pour résoudre cette contrainte.

Livres brochés, memento de pathologie, invitations à des congrès, participation à la vie estudiantine via association…tout est utile dès lors que le délégué peut être connu et reconnu.

Bien sur, il n’est pas qu’un vendeur ; formé à la pathologie, au produit dont il a la charge, aux contraintes d’accès au services médicaux, c’est un challenge pour lui de contacter le praticien.

De longues heures de route, d’attente, de déjeuners sautés, de 3 mn de visite pour cause de salle d’attente chargée..

De plus en plus d’étudiants s’alarment cependant du fait que la stratégie commerciale des VM est pour certains, beaucoup trop agressive.

L’exposition permanente aux labos, le manque de formation critique sur les arguments présentés font que de temps à autre les étudiants portent un piètre regard sur la visite médicale, perçue comme marchandisée au possible.
Arguments fallacieux, non documentés, font quelquefois l’objet de signalements.
Cela est regrettable, même dans une petite mesure.

En effet, depuis des lustres, les revues indépendantes constatent le niveau des délégués, qui selon elles, n’est pas bon.

Extrait de Revue Prescrire :

 "Dans un rapport de 2007 plus que jamais d’actualité, l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) a constaté que les “informations” provenant des firmes, notamment celles véhiculées par la visite médicale, sont efficaces commercialement mais scientifiquement biaisées.
Prises en charge in fine par l’assurance maladie, les dépenses promotionnelles des firmes sont un moyen coûteux pour la collectivité d’apporter des informations non fiables aux médecins. "

Voir aussi de nombreuses émissions à charge contre les labos pharma ( Big Pharma et ses dérives ) dans les émissions " Cash Investigation", France Télévision.

Pas toujours drôle à vivre pour les hommes et femmes de terrain.

Entre nécessaire information et « sauvage » promotion, il est utile d’encadrer ces relations pour que chacun puisse y retrouver son compte.

Extrait de commentaire d’un étudiant en médecine.

« C’est un rendez-vous ordinaire, presque routinier. Tous les lundis soir, dans ce service de chirurgie d’un hôpital parisien, le personnel soignant de garde se rassemble pour partager un repas... offert par un laboratoire pharmaceutique. 
Un « staff », comme on l’appelle dans le milieu. 
À côté des médecins : un « visiteur médical », un commercial chargé de promouvoir les dernières trouvailles de la marque pharmaceutique pour laquelle il travaille. « Il n’y avait évidemment pas de nouveaux produits hospitaliers à présenter chaque semaine, se rappelle Louise, une externe passée par ce service. Et j’avais l’impression qu’il était parfois difficile de justifier le traiteur ! »



On peut aisément comprendre ce point de vue.
Un délégué ne fait pas que dans le neuf !

Pour garantir de saines interactions, fut posé un holà depuis des années par la Haute Autorité de Santé ( HAS ).

La charte la visite médicale recommande un certain nombre de pratiques opposables (remise de cadeaux de faible valeur, déjeuner dans restaurants non somptuaires.
L’article L 4113 du code la santé public ( CSP ) déclare expressément que les liens d’intérêt doivent être publiés.

L’article R.5124-65  du  CSP  prévoit  que,  une entreprise exploitant des produits de santé remboursés par la sécurité sociale  ne  peut  se  faire  de  la  publicité au  moyen  d’offres,  primes,  objets,  produits  ou  avantages, à moins qu’ils ne soient de valeur négligeable.

(Un arrêt de la cour d’appel de Versailles a jugé que la valeur d’une trentaine d’euros par an et par médecin était acceptable.)

Idem pour frais de remboursement de congres, remis divers, abonnement.
De plus en plus de labos suivent à la lettre ces injonctions ; il y a d’ailleurs des contrôles et audit par des organismes indépendants qui vérifient les procédures internes.

 Voilà cependant , sur le terrain, comment se prémunissent les étudiants en médecine contre l’influence trop prégnante des labos :

1 / En France , création d’un memento en 2013 dont le titre est » Comprendre la promotion pharmaceutique et y répondre", ouvrage qui vise à aider médecins, pharmaciens et étudiants à « reconsidérer leur rôle comme cible du marketing pharmaceutique ».

De quoi parle t-il ?

·        l'emprise des firmes pharmaceutiques sur les choix des médicaments par les professionnels de santé ;
·        les principales méthodes promotionnelles utilisées ;
·        la publicité dans les revues professionnelles et à destination du public ;
·        la visite médicale ; les conflits d'intérêts ;
·        la régulation par les autorités sanitaires.


2/ Dans les pays anglo-saxons, création de portails sur le web pour assainir les relations VM-Docteurs


Une manne d’information en anglais sur les conflits d’intérêts entre labo et prescripteurs, avec pour objectif de faire de l’ « Evidence Based Medicine » et de la médecine « medico economique », justifiée comptablement.


Objectif avoué de cette plateforme : réduire les sources de mauvaise ( ou tronquée) information.

Un dernier pour la route qui donne des infos en pdf sur les relations entre l’industrie et les étudiants ( en anglais mais vaut le coup de se le faire traduire)

http://www.pharmaware.co.uk/industry-interaction.html

Ma réponse face à cette difficulté est très simple : être et demeurer toujours plus professionnel. 

Savoir, savoir-etre, savoir-faire, et faire savoir que l'on est au service des praticiens.

Toute la difficulté et l’art, est donc pour le délégué d’être précis, concis, de s’appuyer toujours sur les guidelines, les revues de référence, de ne pas  tirer de conclusions hâtives ,bref disposer du parfait attirail du commercial spécialisé.

Et surtout savoir comment s’en servir, car chaque visite est UNIQUE.

Charge à chacun de respecter ces dispositions pour se faire accepter au sein du service hospitalier.

Managers,coaches, responsable des ventes appuient ces messages en réunion et séminaires de vente, formations à l'appui.

La relation professionnelle avec le délégué est individuelle, comme avec le patient d’ailleurs !

Pour contrer une difficulté, il est bien d'en percevoir les contours, en avoir toutes les impressions.

Et il n'est pas aisé de faire " deux fois, un première bonne impression".

Bonnes recherches  !

 Bonne semaine à tous !

Frantz Dallemand
Septembre 2017

Source « Façonner la prescription, influencer les médecins » disponible en ligne